外卖全国第一!年入15亿餐饮界的隐形冠军靠拿捏“穷鬼”逆袭
2024-02-01 证书荣誉

  豆浆、橙汁、牛奶、酸辣汤、南瓜粥、荷叶粥、皮蛋瘦肉粥这7种口味,随便吃免费续。

  “南城香”除了3元自助早餐,晚上还有素菜不限量的19.9元小火锅和37.8元的牛羊肉单人火锅套餐。

  可以说,在南城香待上一天,不到50元就能满足大多数人的一日三餐,大家都称之为“穷鬼套餐”。

  1993年,汪国玉从安徽农村来到北京大都市,不愿意打工的他在南城的街头做起了炸鸡生意,取名为“汪鲜生”。

  那个时候汪国玉就认定了品质的重要性,无论如何都要用最好的原材料和最新鲜的食材,因此炸鸡小店远近闻名,每天顾客都需要排长队才能买到。

  1998年汪国玉在永定门的烤串一条街上卖起了羊肉串,自主研发无烟电烤设备,自制配方。

  每天天还没亮,汪国玉就蹬着三轮车从菜场买来羊肉,现切现卖。不仅新鲜还卖得便宜,别家卖1块6一串,他只卖1块。

  生意虽然火爆,但问题也随之而出,扰民、不规范,引起了城管的注意,天天赶人,这也让他下定决心,要开连锁店,关闭档口店。

  汪国玉在羊肉串的基础上加了盖饭和馄饨,标志着从“摊点”买卖到“坐店”经营的跨越。

  2004年正式启用“南城香”字号,赵公口店、沙子口店、角门店相继开业,从此走上了品牌发展道路。

  然而,之后的10年,南城香并没有多大的成就,一直徘徊在二三十家店铺,一天流水也就三四千块钱。

  直到2014年,南城香定位为“全时段社区餐饮”,用盖饭+羊肉串+馄饨三大单品王炸组合做快餐,迅速地提升了门店的效率。

  生意场上的高手,都具备精打细算的能力,汪国玉就是一位善于掌控成本和预防风险的高手。

  当时的南城香,组织架构臃肿人员冗余。一共不到30家店,总部就有40人,财务、人力资源、总经理、副总经理、区理、营运总监、采购,所有部门的人都配齐了。

  汪国玉为降低成本,打造了一个飞碟式组织架构,精简中间层,砍掉营销等部门。

  目前,南城香3700多人,总部只剩下三十多人。实际的管理干部十几个,真正的核心决策人员才四五个。

  把一部分管理人员分配到一线门店中,汪国玉承担了不少的怨言,但也正因为他的决心,经过一段时间的阵痛,大家慢慢接受了安排并集思广益出现了很多好的点子,比如通过免费送水果、咸菜吸引顾客,提升了效益。

  汪国玉说,这些免费小食一年就能花掉2000万,而这些费用都是靠不打广告,不做营销省下来的。

  汪国玉的运筹帷幄,不仅体现在把组织架构整合得更加科学合理,在时间管理上也十分高效。

  目前,大部分的餐厅只做早餐或者午餐和晚餐, 汪国玉却提出了“全时段经营”,除了早中晚三餐还有上午茶和下午茶,把租金利用到了极致。

  对于3元自助早餐,让顾客自己装,吃多少、装多少,不仅增加了体验感,还节省了服务成本。

  汪国玉算过一笔账,如果一天有1000个顾客来吃早餐,3元自助的收入就是3000元,而成本1000元就够了。

  一番操作下来,当年的流水普遍翻了个倍,从每天三四千涨到接近1万,第二年涨到2万,第三年涨到了3万。

  南城香没有设置年终奖,每一笔奖金都是按月发,让员工提前拿到努力工作的结果,提高了员工积极性和认同感。

  南城香的员工收入比同行业高出百分之二三十,在2023年至少有4位店长收入超过了百万。

  正是老板的慷慨大度,疫情大爆发期间,南城香在最艰难的时刻,100多名干部就地抗疫。又仅用了3天的时间,通过员工自发筹款筹到了1800万,一起渡过了难关。

  但在汪国玉看来,即使不赚钱,对待外卖小哥也要跟家里人一样,他们错开高峰期吃饭等单,接单的速度也会快不少。

  以心换心的待客之道,让外卖小哥感受到了家的温暖,很多外卖员的家人也来到了南城香工作。

  别看汪国玉一个大老板,对自己却是“抠”到了极点。为了节约沟通成本,他没有助理、没有司机、自己买飞机票、火车票,做视频、写文章。

  汪国玉说:“餐饮想挣钱,就要一点点算,我们每天都在算,今天用多少电,用多少人,今天超了多少,从骨子里就要一点点精打细算。”

  目前,南城香的毛利稳定在69%,售价却比同行低20%,这便是成本控制的良性结果。

  当今时代,消费降级成为了年轻人的新时尚,但即使北漂年轻人的消费能力有限,他们对品质的追求并不会打折。

  2014年之前,南城香并没什么经营模式,大排档、麻辣烫、炒菜,怎么挣钱怎么干。

  没有定位、没有目标,眼看别的品牌连锁店不断扩张,南城香却苦苦挣扎,原地踏步。

  当很多人在追求规模,扩大融资时,汪国玉坚守“不加盟,不融资,不上市”的企业未来的发展原则,一心扑在提升主要单品的质量上。

  其实,南城香在零几年时就开始用调理包。当时为了追求便捷,工厂生产调理包,到店里热一下就能卖给顾客。

  一开始是创新,大家都在学怎么把事情做简单、标准化。最后流程是标准化了,但很快就发现食品的口感连自己都不爱吃了。

  当大家都在用预制菜,上调理包时,南城香坚决使用新鲜的食材,回归到产品的原始味道。

  为了确保食材的新鲜,南城香在河北有自己的菜地,最近推出的纯蔬菜小火锅,用的就是蔬菜基地里面种出来的蔬菜。

  早在2004年,为了标准化流程,减少门店的负担,南城香第一个中央厨房在久敬庄建成投产,面积500平,菜地旁边就是净菜加工厂,处理完直接送到中央厨房,再通过几十车货,送到门店,确保在24小时内将新鲜食材送到餐桌。

  如今,6000多平方米的中央厨房,产能一年大概是5到6亿,已经不能够满足供应的需求,汪国玉正在增建一个一万多平米更大的中央厨房,为连锁经营提供了保障。

  疫情那会儿,南城香做了酱肉去卖,摊子刚刚支起来,顾客就围了起来,店长问一位进店的顾客:“南城香的酱肉好吃吗?”

  顾客说:“不知道啊,没吃过,不过在你们这里吃了这么多年了,南城香的东西肯定没问题。”

  除了预制菜,汪国玉还要减少冰箱的数量,让食材在进入冰箱前就能送到顾客嘴里。

  在烤串的窗口你能看到现串、现切、现烤的羊肉和醒目的承诺:“精选羔羊肉,肉串不隔夜,新鲜不冷冻,限售8小时。”

  11月下旬,汪国玉在《中国企业家》的访谈中说:“南城香做的事更像拼多多的生意,关乎人性。实惠,对于所有人,不管你有钱没钱,是一个普世的需求。”

  把产品品质做到极致,成本控制到极致,就不怕打价格战,在同行业中就能遥遥领先。

  根据企查查数据统计,截止2023年12月21日,国内餐饮企业注销数量超越了126.5万家,是2022年的2倍多。

  那些曾经靠风口、红利起来的,如今已经销声匿迹,而南城香却凭着独特的经营理念,与众不同的经营模式,格外耀眼。

  如今,南城香已经在北京开出了180多家连锁店,单店的日均流水,是全国快餐连锁店每天平均流水的5倍。

  企业最大的风险在于创造新兴事物的能力,价格内卷的同时,能否继续创新给消费的人提供更多的情绪价值,是南城香要面临的下一个挑战。